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  • Rüdiger W. Schwarz

Supply Chain Manager in der Beziehungskrise?

Vergleichen Sie die Aufgaben im Supply Chain Management einmal mit Ihrer Ehe.

Die Analogien sind erstaunlich. Am Beginn einer erfolgreichen unternehmens-übergreifenden Partnerschaft steht immer ein Prozess zur Vertrauensbildung. Wenn sich hierbei eine Win-Win-Situation mit überdurchschnittlichen Potenzialen für beide Seiten abzeichnet, ist ein gemeinsamer Weg vorgezeichnet. Man sucht eine an den

Fähigkeiten des Einzelnen ausgerichtete Form der täglichen Arbeitsteilung und kommuniziert vertrauensvoll über Sachverhalte, die Außenstehenden nicht offenbart werden. Irgendwann verlässt man sich blind aufeinander. Dieser Exkurs in das Eheleben zeigt, das die Ausgestaltung beziehungsrelevanter Aspekte den Gesamterfolg von Beziehungsgeflechten in erheblichem Maße beeinflusst. Dabei ist es egal, ob damit das Zusammenleben in der Ehe oder die kooperative Zusammenarbeit in einer Supply Chain betrachtet wird – es sind die weichen Faktoren, die den Erfolg sichern.

Blickt man einmal auf das letzte Jahrzehnt zurück, fallen drastische Veränderungen bei den Formen der Zusammenarbeit in Wertschöpfungsketten auf. Die Geschäftsbeziehungen waren eher kurz- denn langfristiger Natur und die Substituierung von Geschäftspartnern war in nicht monopolistischen, noch wenig internationalen Märkten jederzeit möglich. Aus einem wachsenden Kunden- und Kostenbewusstsein heraus rückten niedrige Bestände und Lieferzeiten bei hoher Servicequalität in den Vordergrund. Die unternehmensinternen Verbesserungen stießen jedoch an den Werkstoren regelmäßig auf Schnittstellenprobleme in der Lieferkette – Supply Chain Management wurde relevant. Kennzeichnend für das Supply Chain Management (SCM) war und ist die Erkenntnis, dass eine günstige Gesamtkostensituation allein für den Geschäftserfolg nicht ausreicht, sondern die Synergien in langfristigen partnerschaftlichen Beziehungen einen Mehrwert bedeuten.

Wo stehen wir heute mit diesem Ansatz? Ein Blick auf die zahlreichen unter dem Titel Supply Chain Management laufenden Projekte und Initiativen zeigt ein ernüchterndes Bild. Abgesehen von den Großprojekten in der verarbeitenden Industrie befassen sich die SCM-Initiativen zumeist mit der Reorganisation und Optimierung ihres Unternehmens – ohne echte Einbeziehung ihrer Wertschöpfungspartner. In einer Studie der FH Braunschweig-Wolfenbüttel zusammen mit Deloitte Consulting wird deutlich, dass viele Unternehmen zwar Initiativen gestartet haben (70% von 202 befragten Unternehmen), aber eine offizielle SCM-Strategie des Unternehmens für seine Wertschöpfungskette fehlt (49%). Was nützen punktuelle Initiativen, wenn diese nicht in einen Zielkorridor passen, der auch von den Supply Chain Partnern langfristig mitgetragen wird? Die Performance der Lieferkette bleibt ohne gemeinsame Strategie hinter dem Erreichbaren zurück – oft wird sogar durch kontraproduktive Maßnahmen die Wettbewerbsfähigkeit der Wertschöpfungskette gefährdet. Wenn die geeignete SCM-Strategie gefunden ist, warten weitere Hürden, die vor einer erfolgreichen Umsetzung gemeistert werden müssen.


Hürde 1 – Unbekannte Potenziale?

Die Potenziale eines integrierten Supply Chain Managements sind unbekannt. SCM-Projekte schöpfen ihre Potenziale vor allem aus den mit heute verfügbaren Kostenrechnungsverfahren nicht direkt monetär bewertbaren Aspekten wie Flexibilitätszuwachs oder Datenintegrität. Hierzu sind neue Verfahren wie z.B. die kennzahlbasierte Potenzial- und Wirtschaftlichkeitsanalyse mit anschließendem Cost-Benefit-Sharing der Benefit Management Software anzuwenden. Da diese Verfahren zunehmend Akzeptanz finden und die Bereitstellung von Budgets erleichtern, ist der Erfolg unternehmensübergreifender Supply Chain Projekte planbar und machbar.

Hürde 2 - Komplexität der Supply-Chain-Prozesse wird nicht beherrscht

Die in der Tat verwirrenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen von Planungs- und Steuerungsaufgaben werden von vielen Planern und Disponenten nicht durchdrungen und oft werden falsche Schlüsse aus den über IT-Systeme bereitgestellten Informationen gezogen. Erst gezielte Logistik-Weiterbildung und die Bereitstellung der objektiv richtigen Informationen durch IT-Systeme schafft Abhilfe.


Hürde 3 - Die organisatorischen Maßnahmen sind intern nicht durchsetzbar

Als Lösung werden sich die einzelnen Unternehmen durch Überkreuz-Beteiligungen oder Joint-Ventures zu gesellschaftsrechtlich verbundenen Ketten zusammenschliessen. Hierbei werden Unternehmen zunehmend in Outsourcingprojekten unabhängige Partner als Kontraktlogistiker und Fourth Party Logistics Provider (4PL) einbinden und diesen Partnern sukzessive Teilprozessverantwortung übertragen.

Hürde 4 - Es herrscht Kommunikationsmangel

und Misstrauen gegenüber Lieferanten und Kunden. Wie einleitend angedeutet, müssen Supply Chain Partner mit Trustbuilding- Maßnahmen zu einer vertauensvollen Zusammenarbeit finden, um aktiv gemeinsame Blindleistungen auszuschalten. Selbstbild-/Fremdbildanalysen und Informationsbedarfs-analysen sind erste methodische Ansätze um ein fortwährendes Collaboration Management sicherzustellen.

Hürde 5 - Unterschiedliche Standards werden als Grenze gesehen.

Durch die enormen Fortschritte bei den intelligenten Middleware-Technologien (EAI) können IT-Systemlandschaften schon heute über Web-Front-Ends so integriert werden, dass Sie den Anwendern wie aus einem Guss erscheinen und echte Prozessintegration entlang ereignisgesteuerter Workflows möglich wird.

Praxisbeispiele für Supply Chain Integration

Diese Entwicklung ist heute insbesondere bei Kontraktlogistikern als Gestalter in der Supply Chain erkennbar. Ein Beispiel, wo diese organische Verklammerung bereits langjährig gelebte Praxis ist, findet sich z.B. beim Kontraktlogistiker logwin, wo IT- und Verantwortungswelten überwunden wurden und die eigenen Mitarbeiter mit denen der Verlader oder Empfänger auf der gleichen Rampe zusammenarbeiten – jeder mit klarer organisatorischen Verantwortung für Aufgaben in Kommissionierung, Verpackung, Bereitstellung und Fahrzeug-Disposition.

Auch die Berliner Slotty AG hat sich auf Supply Chain Integration Lösungen spezialisiert und zusammen mit der Benefit Group ein Leistungsportfolio aus IT-Potenzialanalyse, Beratung, Architektur und Software-Entwicklung geschaffen. Mit der mehrjährigen Erfahrung aus einem mehrstufigen Initialprojekt zur flexiblen Bereitstellungsflächen- und Versandsteuerung für den Frischdienst der Edeka Südwest wird dieses Knowhow nun anderen Handels- und Logistikunternehmen offeriert. „Die organische Durchdringung gilt analog für die technischen Infrastrukturen und die Anwendungssysteme. Die verteilten Systemwelten werden durch unternehmensübergreifend arbeitende Enterprise Application Integration Lösungen (EAI) als intelligente Middleware verknüpft, die Informationen für die Planung und Steuerung werden nahezu in Echtzeit bereitgestellt“, so Vorstand Martin Slotty.


Damit hierfür keine neuen IT-Landschaften implementiert werden müssen, werden rein webbasierte und funktional sehr spezialisierte Supply Chain Cockpits als Bedienungsoberfläche (Mash-Ups) gebaut. Diese führen die Daten aus unterschiedlichen unterlagerten Systemen der Supply Chain Partner zusammen und präsentieren diese dann für die logistischen Schnittstellenprozesse wie z.B. das Cross-Docking, das verteilte Stammdaten-Management oder auch das Supply Chain Monitoring – inkl. der Steuerungs- und Auswertungsmöglickeiten (Business Intelligence) in der Lieferkette.

Ausblick

Wagt man vor dem Hintergrund dieser Hürden einen Ausblick, so ist erkennbar, dass die oft monolithisch geplanten Organisations- und IT-Architekturen durch spezialisierte, verteilte und rasch rekonfigurierbare Einheiten ersetzt werden. Jede Einheit wird wie in einem Organismus Teilaufgaben wahrnehmen, auf die sie sich spezialisiert.


Kontakt

Lassen Sie gerne dazu telefonieren: Welche Rückschlüsse ziehen Sie für Ihre WMS Auswahl daraus und wie können wir Sie bei Ihrer Softwareauswahl unterstützen?


Dipl. Wirt.-Ingenieur

Rüdiger W. Schwarz

Dahlemer Weg 83a

D 14167 Berlin

+49 172 3872 373

schwarz@benefitgroup.de www.benefitgroup.de







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