"IT allein bringt keinen Nutzen" ... Benefits Realisation Management

Wie sehr Aussagen wie diese aus im Buch von John Ward und ein Seminar an seiner Cranfield University in der grünen Mitte Englands mein Denken über IT-Projekte verändert hat! Daher will ich in diesem Blog erläutern, welche Prinzipien hinter dem Benefits Realisation Managements stehen und wie diese auch Ihnen helfen können, mehr Nutzen für Kunden, User und Inhaber aus Ihren IT-Projekten zu ziehen.

Buch dazu bei Lehman's: John Ward and Elizabeth Daniel, Benefits Management: Delivering Value from IS and IT Investments, 368 Seiten, 2012 | 2nd edition, John Wiley & Sons Inc., ISBN: 978-1-119-99326-1

Prinzipielle Erkenntnisse zum Benefits Management:

1. IT allein bringt keinen Nutzen und schafft keinen Mehrwert. Im Gegensatz zu vielen anderen Vermögenswerten, wie z.B. Edelsteinen oder Immobilien, befindet sich der Wert von IT-Technologien nicht in ihrem Besitz. Tatsächlich dienen die Ausgaben lediglich dazu, Kosten zu verursachen – der Nutzen ergibt sich aus der effektiven organisatorischen Nutzung des erworbenen oder erstellten IT-Assets.

   
   

2. Benefits entstehen, wenn die IT uns in die Lage versetzt, Dinge anders zu machen. Nur wenn Einzelpersonen oder Gruppen innerhalb des Unternehmens oder innerhalb der Kunden- und Lieferantenbasis ihre Aufgaben effizienter oder effektiver erfüllen, entstehen nutzbare Vorteile. Dies erfordert in der Regel eine Verbesserung der Nutzung von Software, Hardware oder Netzwerken. IT-Technologien können erst neue Arbeitsweisen ermöglichen und gestalten, indem sie intra- und interorganisationale Prozesse erneuern oder neue Arbeitspraktiken ermöglichen.

   
   

3. Nur IT-Anwender als Nutzer und deren Geschäftsführer können Benefits Owner sein. Da sich aus Veränderungen und Innovationen der Arbeitsweisen in der Organisation und in ihren Interaktionen mit Kunden und Lieferanten nützliche Vorteile ergeben, sind es Geschäftsführer und Abteilungsleiter und die Benutzer selbst, möglicherweise auch Kunden und Lieferanten, die diese Änderungen vornehmen müssen. Dies hat Auswirkungen auf die Verantwortlichkeiten. IT- und Projektmitarbeiter können nicht für die Nutzen-Realisierung aus IT-Investitionen verantwortlich gemacht werden. Vielmehr müssen die profitierenden Mitarbeiter aus Fachabteilungen selbst die Verantwortung für diese Tätigkeit selbst übernehmen. Die Anerkennung dieser Tatsache ist ein wichtiges Mittel, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter stärker in IT-Projekte als Stakeholder oder besser Benefit Owner einbringen.

   
   

4. Alle IT-Projekte haben Ergebnisse, aber nicht alle sind nützlich. Dieses einfache, aber tiefgreifende Prinzip stimmt mit der Realität überein, dass viele IT-Projekte negative Ergebnisse hervorbringen, die manchmal sogar das Überleben des Unternehmens selbst beeinträchtigen. Die häufig erlebte Herausforderung für das Management besteht darin, sicherzustellen, dass nicht nur negative Ergebnisse vermieden werden, sondern vielmehr positive Ergebnisse in explizite Geschäftsvorteile durch die neue IT umgewandelt werden.

   
   

5. Die Benefits müssen aktiv gemanagt werden. Benefits sind keine Ergebnisse, die sich automatisch nach Ende des IT-Projektes einstellen. In der Tat gibt es oft eine Verzögerung bei der Akkumulierung von Nutzenvorteilen nach der Implementierung, d. h. eine Zeitlücke zwischen der Erstinvestition und der Amortisation. Daher hört das Nutzenmanagement nicht auf, wenn die technische Umsetzung des Projekts abgeschlossen ist, sondern soll so lange aktiv bleiben, bis jeder der erwarteten Vorteile entweder erreicht ist oder klar ist, dass er nicht eintreten wird. Ein Nutzeninkasso sollte schließlich messbare Effekte in Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung am Ende des Projektes aufzeigen können.

Wie Sie die Nutzenrealisierung richtig planen:

Über einen Benefits Realisation Plan zur stufenweisen Nutzenrealisierung können neben dem technisch-organisatorischen IT-Projektplan eine Reihe von Fragen gestellt werden, die beantwortet werden müssen, um überhaupt einen robusten Business Case für Ihre IT-Investitionsvorhaben und ein tragfähiges Change-Management zu entwickeln, um die Nutzenvorteile dann schrittweise zu ernten.

Dieser lässt sich am einfachsten in den sogenannten Benefit Dependecy Networks abbilden, die wir lieber Benefit Maps nennen, da sie den Weg vom Treiber, über die Ziele, die Prozesse/Funktionen bis hin zu den Veränderungen in IT-Applikationen und/ oder der IT-Infrastruktur aufzeigen. Pfiffigerweise liest man das von rechts nach links.

Diese 5 bis 7 Fragen dazu konzentrieren sich auf organisatorische oder geschäftliche Verbesserungen und Veränderungen und gar nicht so sehr auf die IT selbst. Es ist aber eher unwahrscheinlich, dass das Wissen, das zur Beantwortung dieser Fragen erforderlich ist, bei einer einzelnen Person zu finden ist, sondern vielmehr verteilt es sich auf eine Reihe von Personen im Unternehmen, die dazu zusammengebracht werden müssen, um die Antworten zu geben. Sehen Sie daher selbst:

1. Welche externen Treiber erfordern es, dass wir uns über das IT-Projekt verbessern müssen?

2. Welche Verbesserungen sind notwendig oder möglich? Diese müssen von den wichtigsten Stakeholdern vereinbart werden und zu Zielvorgaben und ggf. Meilensteinzielen werden.

3. Welche Vorteile werden für jeden Stakeholder erzielt, wenn diese Ziele erreicht werden? Wie kann der jeweilige Nutzen gemessen werden?

4. Wer erntet die Nutzenvorteile und ist damit für deren Realisierung am besten verantwortlich? Jeder Benefit Owner ist für den Wert verantwortlich, der durch den Nutzenvorteil realisiert werden kann.

5. Welche Veränderungen sind erforderlich, um die einzelnen Vorteile zu erzielen? Dies ist der Schlüssel zur Realisierung von Vorteilen, indem explizite Verbindungen zwischen den einzelnen Vorteilen und den erforderlichen Änderungen identifiziert werden.

6. Wer ist dafür verantwortlich, dass jede Änderung erfolgreich durchgeführt wird (Change Agents)?

7. Wie und wann können die Veränderungen praktisch vorgenommen werden? Dies erfordert eine Bewertung der Fähigkeit und Kapazität der Organisation und der spezifischen Stakeholder-Gruppe, die Änderungen richtig vorzunehmen.

Wie Sie Benefits in IT-Projekten mit uns heben:

Der Ansatz des Benefits Realisation Managements umfasst eine Reihe miteinander verknüpfter Methoden und Tools, die es Organisationen ermöglichen, ihr kollektives Wissen zu nutzen, um gezielt Nutzen aus abstrakten IT-Projekten zu ziehen.

Somit kann ein Plan zur Nutzenrealisierung erstellt werden, der sowohl die Umsetzung des Projekts als auch den Prozess der systematischen Nutzenüberprüfungen umfasst. Wichtig ist es, dass dies durch klar messbare Zielvorgaben unterstützt wird, da so die Wahrscheinlichkeit, dass die Vorteile tatsächlich realisiert werden, erheblich erhöht wird.

Diese Methodik des Benefits Managements haben wir bereits sehr weitgehend in unsere +Benefit Wissensdatenbank und Workshop-Angebote einfließen lassen, die wir ihnen zusammen projektbegleitend z.B. für Ihre Logistik Software Projekte anbieten.

Nehmen Sie also gerne Kontakt auf, wenn Sie erfahren wollen, wie wir Ihnen helfen können, die richtige Software richtig zu nutzen.

Ihr Rüdiger W. Schwarz

+Benefit Research und Consulting GmbH + Dahlemer Weg 83a + DE 14167 Berlin

T: +49 172 3872 373 + Email: mail@benefitgroup.de + Web: www.benefitgroup.de